Management
第一章-認識與生活融合的企業
- 企業是什麼
- 企業是由個人或一群人組成的組織
- 企業一定是由「人」所組成的
- 創業者、生產人員、銷售人員、財務人員…
- 企業規模及產業型態的不同而有很大的差距
- 鴻海科技集團的員工總數超過130萬人
- 國內員工人數在五人以下的企業有100多萬家
- 生產要素的取得與運用
- 企業必須取得與運用生產要素，才能轉化為產品與服務
- 經濟學家稱這些投入(inputs) 為生產要素(factors of production)，並將生產要素分為四大類：
- 自然資源
- 泛指任何以自然型態存在，可當作生產投入的資源
- 人力資源
- 包含所有勞心或勞力的工作人口
- 資本設備
- 指的是「人造的」生產工具
- 企業家精神(創業精神)
- 願意承擔風險去創立並營運一家企業的意願
- 自然資源
- 滿足消費者需求的產品與服務
- 有形產品
- 手機、摩托車、鑽石等
- 無形服務(服務業)
- 醫療保險、運輸倉儲通信、水電燃氣、零售批發、金融、休閒娛樂、修繕或者資訊。
- 有形產品
- 以追求利潤為目的
- 賺取利潤為最終目標，又被稱為營利事業
- 利潤(profit) 是指企業的收入與支出之間的差距
- 支應營運所需
- 持續產品與服務的開發與改良
- 對投資者的責任
- 企業是由個人或一群人組成的組織
- 企業功能與管理功能
- 企業功能
- 企業為達成目標所執行的一些機能性的業務工作，稱之為企業功能(business functions)，包括：
- 生產功能
- 透過生產流程製造產品或提供服務。
- 行銷功能
- 與顧客之間進行價值的接收、創造、溝通與傳達的功能。
- 顧客關係的管理，增進企業與顧客之間的利益。
- 人力資源
- 招募、聘用、訓練、評鑑員工。
- 研究與發展功能
- 新產品或新功能的研發與設計。
- 財務功能
- 對資金進行管理。
- 資訊功能
- 處理訊息的功能。
- 生產功能
- 企業為達成目標所執行的一些機能性的業務工作，稱之為企業功能(business functions)，包括：
- 管理功能
- 企業的管理功能(management function) 包括
- 規劃
- 替未來的組織績效定出目標，並研擬任務分配及資源使用方式以達成目標的過程。
- 組織
- 包括任務的指派、任務的部門化、資源的分派等等。
- 領導
- 是指管理者運用影響力來激勵員工達成組織的目標。
- 控制
- 是管理程序的第四個功能，包含對員工或事業單位的績效衡量，以確定組織計畫或目標的實現，並視狀況決定是否採取調整行為。
- 規劃
- 企業的管理功能(management function) 包括
- 企業管理矩陣
- 將企業功能與管理功能組成交叉式矩陣。
- 矩陣中每一格都代表一項現代企業的管理者必須具備的管理知識。
- 企業功能
- 現代企業的重要性
- 企業提供個人工作、學習與實現創意的場域
- 企業對社會的服務疆界不斷擴大
- 企業有助於提升人類物質文明
第二章-典範改變中的管理學
- 管理是什麼?
- 運用管理功能與資源，進行目標設定與達成的過程。
- 管理者：從事管理工作的人
- 管理的定義
- 兼具「效果(effectiveness)」和「效率(efficiency)」的方式達成組織目標
- 管理人員利用「概念化、人際和技術能力」等不同的技能來執行這些功能。
- 管理程序
- 規劃
- 為設定組織目標，並建立達成該目標的計畫體系。
- 規劃是指完成計畫的過程，包括界定組織的目標與達成目標的方法。
- 目標(goal)
- 組織目標體系
- 組織
- 任務的指派、任務的部門化、資源的分派
- 專業分工(division of labor)
- 協調(coordination)
- 任務的指派、任務的部門化、資源的分派
- 領導
- 是一種影響他人的程序，使人能致力於組織目標的實現。
- 權力的五種來源
- 法定權
- 擔任組織某職務
- 專家權
- 專業知識技能
- 參照權
- 認同、忠誠、魅力
- 獎賞權
- 威嚇權
- 法定權
- 控制
- 包含對員工或事業單位的績效衡量，以確定組織計畫或目標的實現，並視狀況決定是否採取調整行為。
- 標準化作業流程(SOP)
- 自我衡量、自我控制
- 包含對員工或事業單位的績效衡量，以確定組織計畫或目標的實現，並視狀況決定是否採取調整行為。
- 效果 vs. 效率
- 組織應該同時追求效果和效率。
- 若兩者無法兼顧時，應以效果為重，否則一味追求效率卻達不到預計效果，只會造成資源的浪費。
- 效果(效能)(Effectiveness)
- 組織達成特定目標的程度
- 做對的事
- 效率(Efficiency)
- 組織資源的使用率，要達成特定的目標
- 把事情做對
- 管理者的類型
- 垂直差異
- 管理者因為在組織內的位階不同，而有不同的職責與職權。
- 高階管理者
- 位於組織的最上層，為組織的整體營運負責。
- 工作內容是設定組織目標，制訂出達成目標的策略方法，監督並詮釋外部環境的變化，並制定會影響整個公司的決策。
- 中階管理者
- 是承上啟下並負責特定的事業部或主要的功能部門。
- 重視和組織內其他單位建立良好的關係、鼓勵團隊合作、解決內部紛爭。
- 必要的技術協助、激勵部屬，以確保生產過程的順利和效率。
- 組織扁平化的挑戰
- 中階主管減少的趨勢
- 資訊科技的進步
- O2O、大數據、雲端、智能化
- 工作性質的轉變
- 監督 vs. 水平溝通
- 扁平化(flatting)
- 資訊科技的進步
- 基層管理者
- 直接負責產品和服務的製造的管理者，通常是組織中第一階或第二階主管。
- 非常需要技術能力
- 運用既定的流程達成有效生產的目標。
- 水平差異
- 組織裡的平行單位間，因為部門目標不同而造成的差異。
- 部門工作目標的不同
- 部門運作方式的不同
- 部門人員特質的不同
- 部門主管特質的不同
- 組織裡的平行單位間，因為部門目標不同而造成的差異。
- 專案經理
- 導來自不同部門的員工共同完成某項專案，以降低不同部門之間的衝突與提高專案執行的效率。
- 垂直差異
- 管理技能(Management Skills)
- 概念化能力
- 管理者理解組織整體與其內外環境之間關係的洞察能力。
- 概念化能力包括
- 策略性思考的能力
- 管理者思考、規劃和表達的能力。
- 高階主管的概念化能力
- 購併、多角化方向、企業文化塑造、策略創新等
- 彼得原理
- 人際關係能力
- 管理者和他人相處、合作，並且成為一個有效率工作團隊的能力。
- 通常都與人際之間的接觸有關，包括激勵、協調、領導、溝通和解決紛爭的能力。
- 員工自主性與技術能力的複雜度增加，使管理者的人際關係能力越來越重要。
- 帶人要帶心
- 技術能力
- 了解並且精通完成特定任務所需的能力。
- 基層管理者特別需具備技術能力。
- 特定的知識、分析能力，以及熟悉使用特定的工具和科技來解決問題的程度。
- 知識經濟時代的專業型組織
- 管理者的活動(Management Activities)
- 高階主管對於工作中積極而具體的部分幹勁十足
- 高階主管偏愛口頭式的溝通
- 高階主管在工作上的最大危險就是不能深入
- 管理工作沒有科學法則
- 管理者角色(Managerial Roles)
- 人際角色(interpersonal roles)
- 和組織內其他成員維持關係的活動，這和我們之前所談到的人際關係管理能力有很深的關聯。
- 頭臉人物(figurehead)
- 執行儀式或象徵性的工作。
- 領導者(leader)
- 強調和員工部屬之間的關係營造，包括溝通、訓練、激勵、以及影響員工等行為。
- 連絡人(liaison)
- 在發展組織內部或外部的資訊來源，包括由內部或外部獲得資訊以協助決策。
- 資訊角色(informational roles)
- 指保持和發展資訊網路的工作
- 監聽者(monitor)
- 不斷掃描組織的環境、搜尋有關的情報；還會與下屬或熟人聯繫，主動取得一些資訊，這些都透過自己過去建立的人際網絡取得。
- 傳播者(disseminator)
- 與部屬分享資訊，或者將自己掌握的資訊與重要幹部分享。
- 發言人(spokesman)
- 代表組織對外發言，向外界傳遞某些資訊。
- 決策角色(decisional roles)
- 管理者必須做決定及實際執行的事件。
- 這類角色通常需要概念化和人際關係管理技能。
- 興業家(entrepreneur)
- 扮演創新和尋求改變的角色，推動方案改善自己的部門。
- 危機處理者(disturbance handler)
- 是指管理者，非自願的對各種問題或危機做出反應。例如排解組織內的突發狀況或部門間的紛爭及衝突。
- 嚴長壽處理颱風危機的故事
- 資源分配者(resources allocator)
- 對人力、物力、時間及金錢等資源進行調配
- 確認與引導部屬的方向，使之能與組織預定的目標相符
- 談判者(negotiator)
- 談判的對象包括部屬、其他單位的同仁或者外部組織
- 目的在於爭取自己部門或單位的利益
- 人際角色(interpersonal roles)
- 變動環境下的管理議題
- 多元文化的尊重與認同
- 內部人員多元性
- 顧客多元性
- 創新與創業精神的開展
- 掌握巨變時代的先機
- 大數據、雲端運算
- 持續監控外在的狀況
- 後現代管理的典範發展
- 更加分權、傾聽多元聲音
- 尊重與包容差異
- 多元文化的尊重與認同
第三章-西方遇見東方：管理理論的演進與融合
- 科學管理學派：把人訓練成機器
- 泰勒
- 科學管理起源於泰勒對所管轄員工的觀察
- 1911年，泰勒在“科學管理原理”(Principles of Scientific Management)一書，提出了四項「科學化管理」的原則
- 針對工人工作的每一要素，均應發展一套科學的工作方法，以代替原有的經驗法則。
- 應以科學方法進行工人的遴選，然後加以訓練
，以代替過去由工人自己選擇工作及自我訓練的方法。
- 應誠心與工人合作，使工作的實施確能符合科學的原理。
- 對於任何工作，管理階層與工人均應有相等的
分工和相對的責任。適合管理階層的部分，應由管理階層承擔。
- 吉爾布萊斯夫婦提出動作研究(motion study)
- 甘特於1917年提出「甘特圖」
- 科學管理對現代管理學的貢獻
- 管理者與員工各司其職
- 工人和管理人員雙方必須密切的合作
- 強調以實驗或觀察的科學精神，找出最佳工作方法
- 行政管理學派：設計嚴謹的組織架構
- 18世紀發展
- 從組織結構的設計著手，研究如何透過正式的行政管理系統，來增進組織的效率與效能。
- 費堯(Fayol, 1841-1925)
- 被尊稱為“現代管理理論之父”
- 費堯根據本身的實務經驗，歸納了5種管理功能及14種管理原則。
- 提供了一套執行管理程序的思想架構
- 強調將管理實務理論化，成為可以傳授的教材，以提昇管理的績效
- 韋伯(Weber, 1864-1920)
- 提出官僚制度(Bureaucracy)
- 清楚的專業分工
- 清楚的權力體系
- 正式的規則和程序
- 用人唯才
- 不講人情
- 以法定的正式職權系統為基礎
- 提出官僚制度(Bureaucracy)
- 人群關係學派：員工的情緒與人性面
- 工作人員內在心理因素對工作效率的影響
- 根據霍桑實驗，發現人際的互動與現場氣氛是影響工作績效的重要因素，進而研究如何激勵員工以提升員工工作績效。
- 霍桑實驗
- 造成生產力提升的因素有二，一是「團體氣氛」；其次是工作人員感覺受到重視。
- 霍桑實驗的發現引發了激勵、領導或群體關係中人性行為的相關分析。
- 許多激勵理論及領導理論，如馬斯洛的需求層級理論、赫茲柏格的雙因子理論，可以說都是在霍桑實驗的精神下，試圖尋找影響人員工作的人性因素。
- 人群關係學派的主要貢獻在於對工作者與工作之間的互動關係，提出與古典管理學派不同的看法
- 讓管理者正視人性因素對績效的影響，正是人群關係學派的最大貢獻
- 管理科學學派：以計量與系統方法解決問題
- 起源於二次世界大戰期間
- 作業研究團隊
- 依據工具取向的不同，將管理科學分為兩大領域：
- 強調數量化的計量管理學派
- 將組織視為系統的系統理論
- 計量管理學派
- 首先被應用在作業或生產管理的領域
- 計量學派認為管理問題可以經由將問題模式化後，運用數學工具求出解答
- 特性
- 將科學分析的方法用之於管理的問題
- 以增進經理人的決策能力為目的
- 特別重視有關經濟效益的規範
- 倚賴數學模式解決問題
- 使用電腦與科技
- 將組織與產業界的問題以量化的變數來表示
- 提昇績效的可衡量性與可控制程度，同時建構代表真實的世界的抽象模型，透過檢驗模型來幫助管理者制定決策
- 系統理論
- 系統是指一組彼此關連的組成元件，以整體的方式運作
- 系統與外部環境有關
- 回饋(feedback)機制使系統成為完整的循環
- 邱契門(C. West Churchman)認為所有系統都有四種特徵
- 系統均存在於其所處的環境當中
- 所有系統同時也是某些元素、成份、子系統所組成
- 系統內部的各子系統之間彼此關聯(interrelatedness)
- 所有系統都有其主要功能或目標
- 將系統觀點運用在企業時，可以將公司視為由若干要素所構成。
- 管理者要注意的是各子系統間的協調和管理，才可使企業得以完整運作。
- 起源於二次世界大戰期間
- 權變理論：理論要因情境而用
- 權變理論認為管理活動應隨管理者所面臨的環境狀況而調整
- 「沒有放諸四海皆準的管理方法」、「沒有單一最佳的組織結構」
- 企業組織方式應視其所要完成的工作而決定管理模式為機械式(mechanistic)組織或有機式(organic)組織
- 有機式組織：環境快速變動、任務創新的組織
- 有機式管理：彈性、多能工、賦予較多的決策
- 錢德勒
- 提出「結構追隨策略」的觀點
- 環境-策略-組織結構
- 提出「結構追隨策略」的觀點
- 費德勒
- 認為有效的領導風格應視情境變數而定
- 領導的情境理論
- 認為有效的領導風格應視情境變數而定
- 華人管理理論的崛起
- 文化對思想的影響
- 華人文化下的管理實務
- 雇用制度
- 強調和諧的組織文化
- 無為說
- 「無為說」始自老子、莊子兩位大思想家
- 道家承認一個無為而無不為的天道，道是自然流動變遷的
- 「無為」並不是不做事，只是「不為物先」，只是「因時為業」時機若成熟、便要因時而動
- 無為說的意義
- 領導者不做太多主張，讓生民生養，厚蓄實力
- 企業總部可採行利潤中心事業部組織模式，營運總部只負責策略領導、建立企業認同、資源分配等主要活動
- 不計較、尋找適合發揮的場所
- 化解職場的紛爭
- 專制時代，高官為求自保，有時採無為說以避免上位者嫉妒
- 有為說
- 有為說意指組織或其領導者應有積極的作為，方能有效改善組織績效
- 典型的有為說，有儒家和法家兩種不同的派別
- 儒家
- 重視的是禮樂典章的建立與應用
- 培養人民善心、善用名器並鼓勵人民向善
- 法家
- 重視刑罰威嚇
- 講求效率
- 有效的領導：善用「法、術、勢」
- 台灣中小企業：生活即企業經營模式
- 外包角度：
- 台灣的生產性中小企業的連接是一種「彈性化協力企業組合結構」
- 內部管理：
- 中小企業規模有限，屬於管理階層的人數相當少
- 生產模式：
- 此種生產模式發生於低技術、低資本、高勞動力的部門
- 在技術上：講求的是一種不太需要理論邏輯規劃及科學實驗驗證的技術形態
- 在管理上：則傾向於以「頭家眼色為技術依歸」、以「頭家臉色為工作依歸」的特質
- 隨著生產規模擴大，再由能貫徹企業主意志及命令的「班底」接替企業主的角色
- 「帶頭做」才有效率
- 外包角度：
- 台灣的管理資本主義
- 國家資本主義在大型產業的發展過程中扮演非常重要的角色
- 現代企業則試圖將零碎知識系統化
- 家族企業的發展，某種程度來說是不到管理資本的累積
- 家族成員專業化
- 「關係」及其在組織內的運作
- 1980年代以後，東西方學者均發現「關係(guanxi)」在華人的商業世界中扮演非常重要的角色